Confondre organisation agile et organisation floue ?

Si on parlait un peu d’agilité au sein des grandes entreprises ?


C’est quoi une « entreprise agile » ?

Aujourd’hui, l’agilité est une qualité que l’on trouve dans les Startups à succès : pas vraiment de contraintes de politique intérieure, du dynamisme à revendre, des idées innovantes, des personnes qui veulent que l’entreprise réussisse, une hiérarchie « minimaliste », une vraie « orientation clients », ... Que ce soit dans le domaine digital ou pas, les grandes entreprises regardent avec envie ces organisations, surtout quand elles ont un succès commercial insolent comme certaines. On est forcément séduit ne serait-ce que par le terme « d’entreprise agile ». Mais qu’est-ce que c’est exactement ?

Selon Deloitte, une entreprise agile c’est une entreprise capable de « Réagir vite et mieux, adapter son organisation, ses produits et services aux enjeux du marché et anticiper ses évolutions sont les principaux bénéfices d’un management agile. Améliorer l’agilité de votre entreprise, de son modèle opérationnel (processus, pratique, organisation et gouvernance) et de son système d’information, c’est aussi développer une culture d’entreprise forte qui valorise vos collaborateurs et transforme les changements continus en opportunités. »

C’est un concept attractif, surtout en ces temps de restructuration (en moyenne 30% d’entreprises se restructurent en Europe d’après Eurofound). Tout dirigeant ambitieux pour son business et son entreprise sera séduit. Cette approche attire donc l’attention au-delà du cercle du développement digital dont elle est issue à l’origine.

Internet regorge d’articles qui se réfèrent au « manifeste agile » élaboré en 2001 que l’on trouve ici. Avec ce que nous allons voir, il est assez comique d’ailleurs d’aller (re)découvrir le site web d’origine qui fait un peu « vintage » pour la promotion d’un concept d’approche informatique « évolutif et adaptatif » 😉.



En cherchant un peu sur le web, on trouve aussi un nombre impressionnant d’approches d’améliorations, d’extensions, de conseils et de consultants dans ce domaine visant à rendre les entreprises qui le veulent plus agiles. Mais revenons aux origines…


Quels sont les origines ?

Le groupe de 17 personnes qui a établi cette charte s’est auto-nommé "The Agile Alliance". C’était un groupe de « penseurs indépendants » sur le développement de logiciels, qui a travaillé sur un « Manifeste pour le développement de logiciels agiles » … dans une station de ski, ce qui ne gâche rien 😊.

Voici les 12 principes, dont je garde intentionnellement le texte d’origine, mais en mettant en gras ce qui peut sembler extrapolable à toutes les entreprises et pas seulement développement de progiciels pour lequel le manifeste a été pensé à l’origine :

1.   Notre plus grande priorité est de satisfaire le client par livraison précoce et continue de logiciels à réelle valeur ajoutée.

2.   Nous accueillons avec plaisir les exigences changeantes, même tard dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement pour l'avantage concurrentiel du client.

3.   Nous livrons une nouvelle version du logiciel qui fonctionne, avec une fréquence de quelques semaines à quelques mois, avec une préférence pour l’échelle de temps la plus courte.

4.   Les services commerciaux et les développeurs doivent travailler ensemble tous les jours et tout au long du projet.

5.   Construisez des projets autour d'individus motivés. Donnez-leur l'environnement et le soutien dont ils ont besoin, et faites leur confiance pour réussir.

6.   La méthode la plus efficace et la plus appropriée de transmettre des informations au sein d’une équipe de développement est une conversation en face à face.

7.   Le fait que le produit (logiciel) fonctionne est la principale mesure de progrès.

8.   Les processus agiles promeuvent le développement durable. Les sponsors du projet, les membres du projet (développeurs) et les utilisateurs doivent pouvoir maintenir le rythme imprimé indéfiniment.

9.   Une attention constante à l'excellence technique et un bon design améliorent l'agilité.

10. Simplicité - l'art de maximiser les efforts inutiles évités est essentiel.

11. Les meilleures architectures, exigences et conceptions émergent d'équipes capables de s’auto-gérer.

12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit à la manière dont elle peut devenir plus efficace, puis s’accorde et ajuste son comportement en conséquence.

Cette approche se propose donc de doter l'entreprise d'une organisation évolutive « auto-optimisante », durable, capable de s'adapter aux défis changeants qu'elle rencontre (ou va rencontrer) avec en point de mire le client.

Les valeurs d’orientation client (principes 1, 2 et 7) et de travail en équipe sont centrales dans cette charte. Ces valeurs étant précisées, elles sont accompagnées de définition de la « Qualité de management » qui est elle-même une composante de la Qualité de vie au travail : l’environnement de travail, le soutien, la confiance (principe 5) sont liés à la motivation.

On note que la communication interpersonnelle en face à face est mentionnée comme un facteur de succès (principe 6). La récente étude que nous avons partagé montre que ce point est toujours et encore une question sensible. Les « Nouveaux espaces de travail », très en vogues aujourd’hui ont pour certains des influences franchement négatives sur la communication « naturelle » entre salariés. Nous avons vu que la conséquence de ces espaces est un accroissement impressionnant des mails et autres moyens de communication digitale au détriment de la parole. Même si la personne à qui vous vous adressez est à coté de vous. Cependant, pour mitiger ce constat, si les entreprises mettent les moyens humains et matériels qu’il faut pour varier les espaces de manière satisfaisante, nous avons aussi vu que la satisfaction est au rendez-vous et que la qualité de la communication est moins affectée.

Un rythme de travail durable fait écho à la charge de travail et la charge émotionnelle que l’activité peut générer dans des situations tendues. Garder les choses simples aide également à cette durabilité (principe 8 et 10). On n’oublie pas que tout ça c’est bien beau, mais que l’expertise et intelligence technique sont également requis pour approche optimisée. A l’époque où l’on dénombre au moins trois types d’intelligences nécessaires en entreprise, le principe 9 rappelle que savoir de quoi on parle est important. Dans le contexte 2018, c’est intéressant de se le rappeler.

La capacité des équipes à être motivées est complétée par la capacité d’autonomie voire d’aller jusqu’à l’auto-gestion (principe 11). Cela fait écho au fait que ces reconnaissances (autonomie) se méritent dans le sens qu’il faut en avoir la capacité. Ce sont des choses qui ne se décrètent pas. Il faut les bonnes personnes, la volonté, l’environnement adéquat et développer la capacité à être autonome, sans quoi, c’est rapidement l’échec. Et enfin, être capable de remise en question et « embrasser » le changement comme un incontournable, une opportunité d’adaptation, et non une punition. C’est surement un point là aussi délicat car le changement est anxiogène pour beaucoup et aussi l’occasion de comportements déviants (rapport Eurofound 2018).

Bref, beaucoup de bonnes choses dans ce manifeste, même s’il a 17 ans !


Que se passe-t-il aujourd’hui ?

Cette approche a gagné en popularité en entreprise. Mais les promoteurs internes aux entreprises n’ont pas tous analysé les actions fondamentales qui mènent au succès recherché.

Cet été Bourse Direct a repris une dépêche AFP qui se faisait l’écho des réactions de Ron Jeffries, l'un des signataires du "manifeste agile", qui s'est insurgé en mai 2018 sur son blog contre les détournements du concept d’origine. Il pense que les « idées agiles » sont souvent mal appliquées, et deviennent alors contre-productives, voire dangereuses. Restant centré sur son métier, il évoque des cas de burnout chez les développeurs dans les entreprises qui appliquent mal l’esprit de la charte. Malgré cela le vocabulaire, à défaut de l’esprit, prend de l’ampleur comme le souligne l’AFP…

Cette alerte de Ron Jeffries, vient cependant à point nommé car le danger qui guette les entreprises a pris une nouvelle forme depuis quelques années autour d’une « agilité forcée », qui n’a plus rien à voir avec le concept proposé par l’Agile Alliance.

Prenons une entreprise « classique » qui a une structure managériale et des structures « projet ». L’articulation est assez bien maîtrisée au prix d'années de tâtonnements. Ce n’est déjà pas si simple dans la vraie vie de faire fonctionner cette organisation bi-dimensionnelle correctement ! Des efforts très conséquents en formations et accompagnements ont permis de rendre ce fonctionnement matriciel viable et productif. Cette organisation est plus complexe qu’une dimension hiérarchique simple. L’exercice d’équilibre entre les deux dimensions de cette matrice est périlleux, mais amène une structure performante à l’entreprise moderne. La complexité vient du fait que les deux dimensions n’ont pas les mêmes intérêts : l’une veut un service « expert » qui marche (dimension hiérarchique), l’autre un projet transverse « multi expertises » qui marche (dimension projet) et ce n’est pas toujours totalement compatible à la croisée des chemins (Ahhh, les interfaces...). Néanmoins, ça marche.

Cependant, pour rester compétitif, il faut s’améliorer en permanence. Donc, le nouvel objectif est de devenir « agile », « flexible », « souple ». Quoi de plus louable ?

Sauf que beaucoup d’entreprises choisissent un moyen discutable pour atteindre ce but à moindre frais (en apparence). Pour favoriser l’ouverture d’esprits, on multiplie simplement les diverses formes de réseaux : change, innovation, agilité, flex spirit, « open mind 2020 », … Ces réseaux ayant pour objectif, en substance, de rendre l’entreprise agile ou, plus modestement, de porter la bonne parole afin de faciliter « l’agilité » des collaborateurs et des organisations.


Entrée dans l’hyperespace (sans Einstein)

Les entreprises vont donc mettre en place de nouveaux réseaux transverses, chargés d’évangéliser au sein des structures existantes. On rentre, du coup, sans avoir fait l’analyse la plupart du temps, dans un exercice d’organisations pluridimensionnelles TRÈS délicat et risqué. A deux dimensions (hiérarchie et projet), cela demande des gens talentueux. A trois ou quatre dimensions, cela demande des génies dans le domaine de l’organisation et de la relation humaine sans oublier une dose d’altruisme des acteurs. Ça demande aussi à l’entreprise de réaliser un exercice de clarté des rôles quasi irréprochable. Et c’est rarement le cas.

Le plus souvent, comme c’est compliqué, le flou va remplacer l’agilité en espérant que tout cela va trouver sa place "naturellement".

Typiquement, on dira au leader (s’il est nommé sans ambiguité, ce qui est déjà bien) d’un de ces réseaux « Tiens, on va te donner un correspondant dans chaque service et tu es chargé(e) d’insuffler un vrai esprit d’innovation. Tu viendras présenter vos avancées chaque trimestre au Comex ». Les entreprises qui ont une orientation SMART donneront probablement un budget à la fois en temps (X% du temps des membres du réseau) et en euros pour acheter des grigris (robots, tableaux, écrans tactiles, Iphone XS, déplacement à DisneyLand des membres du réseau…) qui motivent et montrent qu’on est innovant. Rien que ça, fait bondir de joie les hiérarchiques et les chefs projets qui ne parviennent pas à dégager des moyens pour atteindre leurs objectifs, eux. Ils voient partir 10-20% de « leurs » ressources sur des sujets parfois… bizarres ou souvent traités par ailleurs.

Quand cette approche est dans les gènes de l’entreprise, comme Google, que l’on cite si souvent en exemple dans ce domaine, c’est une autre histoire. Mais il y a une différence : l’approche souvent appelée « blue sky » en recherche s’adresse alors à tous et pas un réseau. Il y a aussi un environnement et une philosophie (que l’on appréciera ou pas) pour que ça marche. Si vous voulez mieux comprendre comment ça fonctionne, il faut regarder la présentation de Fred Turner (Stanford University) sur Google et Burning man (orateur très « Américan Style »). Il faut s’accrocher, mais ça vaut le coup. Vous verrez que ce n’est pas un petit réseau qui fait le succès de ce genre d’approche. La naissance de Google News ainsi racontée peut faire rêver, mais regardez bien la conjonction de circonstances pour arriver à favoriser de tels résultats. Cela vous permettra de mesurer le chemin que doit parcourir votre entreprise par rapport à ce genre de situation si c'est votre objectif.

Il est donc conseillé de bien comprendre ce que l’on veut faire et l’impact sur les organisations en place, de réfléchir et d’être bien accompagné dans une telle démarche si on ne veut pas obtenir l'opposé de ce qu'on vise: démotivation et complexification.


Conclusion

Dans les faits, cela demande des connaissances et des moyens. Comme toute démarche de fond, si vous voulez une entreprise agile, l’exemplarité est mère de motivation. Si le Directoire, le CoDir, Le ComEx fonctionnent de manière réellement agile, l’entreprise le deviendra rapidement si elle ne l’est pas déjà. Dans le cas contraire il vous faudra consentir des efforts vous-mêmes. Dotez-vous d’un vrai accompagnement qui commencera par analyser et probablement faire évoluer les pratiques de gouvernance vers plus d'ouverture, de bienveillance et de transparence. Ce qui est super, c’est que les efforts, s’ils sont bien orientés, mènent assez rapidement au succès si la confiance entre acteurs-clef s’établit.

Les dernières études récentes, que nous regarderons sous peu, soulignent qu’en France, seulement 6% des employés sont engagés, c’est-à-dire impliqués et enthousiastes à l’égard de leur travail. Le défi à relever est donc énorme, et l'agilité peut faire partie des stratégies à mettre en place. Le gain potentiel est potentiellement astronomique. Ces approches ont donc leur légitimité, voire sont indispensable à l’entreprise de demain, à condition qu’on les prenne par le bon bout.

Elles nécessitent de l’authenticité, du temps, des efforts et de la clarté (et surtout pas du flou) pour s’inscrire durablement dans le fonctionnement de l’entreprise ou des équipes. Les évolutions indispensables à venir dans l’industrie seront d’autant plus facilement adoptées.


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