Important, urgent et j'aime faire : Eat the Eisenhower frog
- Gilbert Emeric
- 4 mars
- 3 min de lecture
Dernière mise à jour : 12 mai
Il est des outils qui sont partout sur internet. La matrice d’Eisenhower ou matrice importance-urgence est de ceux-là. Mais mettre un outil en avant en le contextualisant nous permet de l’adapter aux formations managériales et de le rendre plus puissant.
Cette matrice peut être utilisée en de nombreuses occasions comme grille de lecture des actions à réaliser. Un exemple d’explication bien rédigé peut être lu le site Manager-Go.
Deux choses dérangent malgré la popularité de cette approche :
La case « urgent et pas important » mène à l’action « déléguer ». Si vous managez ainsi, vous allez en permanence déléguer dans l’urgence, ce qui est en soi très mauvais. De plus, on ne parle pas de l’autonomie de la personne vers laquelle vous déléguez. Cette notion doit absolument être prise en compte et s’assurer que l’action correspondante est importante pour la personne à laquelle on délègue. De plus, il est important de lever le coté systématique de ce réflexe pour donner de l’air à vos équipes. Bref, à adapter au cas par cas.
La matrice ne prend pas non plus en compte le plaisir que je vais avoir à effectuer les actions qui se présentent. C’est normal, vous me direz car ce modèle est un modèle d’approche militaire utilisé par le 34ième présent des Etats Unis. Le plaisir n’est donc pas un paramètre dans un tel cadre. Mais dans le milieu de l’entreprise, c’est un élément crucial : il y a des choses que j’aime faire (est-ce que j’aime faire, suis-je doué pour faire) et des choses que je n’aime pas faire.
Pour ce second regard, il existe un modèle auquel j’adhère TOTALEMENT : c’est « eat the frog (first) ». Ce concept vient de Brian Tracy, inspiré par une citation attribuée à Mark Twain.
Si votre boulot c’est de manger une grenouille, il vaut mieux que ce soit la première chose que vous fassiez chaque matin. Si votre boulot c’est d’en manger deux, il vaut mieux commencer par la plus grosse.
Au quotidien, commençons par ce qui nous déplait ! Le reste devient alors tellement plus facile quand on fait ensuite ce qui nous plait. La pente est bien plus facile à grimper !
Au passage, on peut mentionner que cette priorisation est aussi bien valable dans notre approche de vie : travailler dur au début, faire des études, apprendre à apprendre, chercher la réussite nous ménage une vie plus sereine, satisfaisante, heureuse après les efforts initiaux.
On peut alors marier les deux approches ce qui donne une matrice à trois dimension 2x2x2 😉. Et une priorisation BEAUCOUP plus proche de la vraie vie en entreprise. Je baptise ette matrice « Eat the Eisenhower frog ». La voici avec une petite animation et les quatre priorités managériales intégrant une délégation éclairée.
Les propositions sont simples :
On respecte la recommandation d’Eisenhower en partant de ce qui est important et urgent, mais on rajoute une dimension humaine de performance : on commence par ce qu’on n’aime pas faire !
Toujours dans le même esprit, on réalise ensuite ce qui est important et urgent, et qu’on aime faire ! Cela permet de garder le meilleur pour la fin, d’être plus efficace et de ne pas refuser une tâche parce qu’elle cumule les trois boulets : elle est importante (probablement risquée ou difficile, longue à faire, elle est urgente et en plus je n’aime pas faire ça…)
On peut relâcher la tension en réalisant ensuite ce qui est important et moins urgent, mais toujours en commençant par ce que je n’aime pas. Cela permet une alternance et contribue à avancer les tâches sans procrastiner.
Enfin, je réalise les tâches est importantes et moins urgentes que j’aime faire. Je me fixe une deadline pour éviter la loi de Parkinson ou « loi de dilatation du temps » : « plus on a de temps, plus on prend de temps » . Cette loi est avec le temps, l’équivalent de la loi spatiale de Douglas « plus on a de place dans et sur son bureau, plus on s’étale ».
Mais en tant que manager, je gère aussi les tâches de mes équipes. L’important est de développer son savoir-faire faire et de ne pas donner l’impression d’être dans l’urgence en permanence dans ma délégation, ni de donner l’impression que je délègue tout ce que je n’aime pas faire.
En fonction de mon entourage, je vais chercher ce que les gens aiment faire (avoir en tête l’IKIGAÏ des membres de mes équipes est précieux) et déléguer ou abandonner certaines tâches (même si j’aime faire) certaines tâches.
Musique de Sergio Prosvirini from Pixabay
Grenouille : freepik.com
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